Sử dụng M&A như một năng lực chiến lược có thể cung cấp cho công ty một giải pháp mà công ty tương đồng khác sẽ nỗ lực để nhân rộng.
Khẳng định tầm nhìn chiến lược
Đối với nhiều công ty, liên kết giữa chiến lược và một giao dịch bị đổ vỡ trong quá trình thẩm định. Với việc tập trung nghiêm ngặt vào vấn đề tài chính, pháp lý, thuế, và các vấn đề hoạt động, soát xét đặc biệt thuần túy không đem lại dữ liệu quan trọng để kiểm tra xem tầm nhìn chiến lược cho thương vụ có hiệu quả hay không.
Để làm như vậy, các công ty nên tăng cường soát xét tài chính thông thường cùng với việc kiểm soát chiến lược, kiểm tra cơ sở hợp lý của một thương vụ dựa vào các thông tin chi tiết hơn đã có sẵn đối với họ sau khi ký thư ý đích – cũng như nhìn nhận rằng tầm nhìn của họ về mô hình điều hành trong tương lai có thực sự đạt được hay không. Khảo sát chiến lược nên xác nhận rõ ràng các tài sản, khả năng và các mối quan hệ, những yếu tố biến công ty đi mua trở thành chủ sở hữu tốt nhất của một công ty mục tiêu cụ thể. Nó sẽ củng cố niềm tin với đội ngũ điều hành rằng người mua thực sự có lợi thế sở hữu tài sản. Người mua có lợi thế thường tốt hơn so với những đối thủ khác trong việc áp dụng các kỹ năng thể chế của họ đến mục tiêu của các hoạt động, tiếp thị và bán hàng, phát triển sản phẩm, hay thậm chí lao động và quản lý. Họ cũng sử dụng các tài sản đặc quyền của mình hoặc kiến thức độc quyền để xây dựng lên nhiều thứ như: một thương hiệu mục tiêu, sở hữu trí tuệ, tài chính, hoặc những hiểu biết sâu sắc về tài chính và ngành công nghiệ. Đương nhiên, họ cũng hướng đến các mối quan hệ đặc biệt và duy nhất của họ với khách hàng, nhà cung cấp, và cộng đồng để cải thiện hiệu suất, dẫn đến sự phối hợp mà trong nhiều trường hợp đi vượt ra khỏi sự phối hợp về quy mô truyền thống.
Điều đó rất quan trọng đối với giám đốc điều hành, cần chính xác và thiết thực khi đánh giá lợi thế của người đi mua. Lý tưởng nhất, họ phát triển một quan điểm dựa trên thực tế, kiểm tra chúng với bất cứ ai chịu trách nhiệm cung cấp giá trị thương vụ, bao gồm cả nhân viên bán hàng, R&D, và phòng ban nhân lực và tài chính.
Phương pháp đó đã giúp một công ty tài chính lớn mua một tài sản cách đây hai năm để mở rộng dịch vụ của mình cho các khách hàng trong khu vực. Soát xét thương vụ tập trung vào việc kiểm toán các hoạt động hiện tại chứ không phải là kiểm tra tính khả thi của các mô hình hoạt động trong tương lai. Các công ty cho rằng tiêu chuẩn của một người mua có lợi thế là tập trung để trở thành một trong những nhà khai thác có hiệu quả nhất trong ngành công nghiệp, được hỗ trợ bởi hệ thống CNTT và quy trình mạnh mẽ. Giám đốc điều hành tiến hành thỏa thuận mà không bao giờ biết rằng đội ngũ CNTT đã có bức tranh kết quả tổng thể, và giám đốc điều hành chỉ biết được điều này sau khi kết thúc thương vụ và hệ thống IT của hai công ty lúc này không thể được tích hợp.
Quản lý các mục tiêu sức mạnh tổng hợp
Không cập nhật những kỳ vọng vào sự cộng hưởng dù người mua ngày càng hiểu rõ mục tiêu suốt quá trình hợp nhất là một trong những cạm bẫy phổ biến nhất nhưng có thể tránh được trong bất kỳ giao dịch nào. Các công ty sử dụng M&A như là một dự án xây dựng điển hình và nhận phê chuẩn định giá của công ty chỉ một lần, trong suốt thời gian thẩm định, và sau đó họ gắn các mục tiêu này vào ngân sách hoạt động. Để đẩy nhanh tốc độ, hiệu quả và đơn giản hóa, họ đã tiếp cận quá cứng nhắc để hòa nhập, mà không nhận ra được các thuộc tính độc đáo và yêu cầu của từng loại thương vụ khác nhau, hoặc thực hiện hoàn toàn không có cấu trúc, bỏ qua thiết lập các quy trình thỏa thuận để dựa vào thay vì tiếp cận cổ đông chủ chốt và ra quyết định. Hiếm khi có cơ hội để xem xét lại các mục tiêu tạo giá trị với giám đốc điều hành, thành viên hội đồng quản trị, và các bên liên quan khác.
Bản chất quá cứng nhắc, vô định của các quá trình này khiến nó trở nên khó khăn để đánh giá lại sự cộng hưởng và các mục tiêu trong suốt vòng đời của một thương vụ vì mục tiêu định giá được thiết lập ngay từ đầu và gần như được chốt cùng thời gian lúc thương vụ bắt đầu. Điều này buộc các nguyện vọng của tổ chức giảm xuống mức chung thấp nhất bằng cách giữ các kỳ vọng tại thời điểm mà thông tin không chắc chắn và hiếm khi tương quan với tiềm năng thực sự của một thương vụ – đánh giá quá cao hoặc quá thấp hơn 40% thời gian, theo ước tính của chúng tôi. Lý do rất đơn giản: soát xét tài chính được thực hiện với thông tin không hoàn hảo một các cố ý, vì mỗi bên cố gắng làm tốt nhất để đàm phán các điều khoản thuận lợi trong bối cảnh thời gian ngắn, và nó thường được tập trung vào khả năng giá trị thay vì giá trị tiềm năng. Điều này là phù hợp cho việc quản lý các rủi ro trả giá cao, nhưng nó không phải là cách một nhà điều hành sẽ quản lý một doanh nghiệp để tối đa hóa tiềm năng của nó.
Quản lý các thách thức này có thể rất phức tạp nhưng đáng giá. Một công ty hàng tiêu dùng đóng gói -đẩy mạnh tỷ lệ tăng trưởng phối hợp 75% sau khi các nhà quản lý nhận ra rằng cách tiếp cận của mục tiêu tới chương trình khuyến mãi trong cửa hàng có thể được sử dụng để cải thiện kinh doanh cơ sở của nó. Một công ty dược phẩm lớn tăng cường hợp tác lên hơn 40% trong một thương vụ rất lớn bằng cách ngay lập tức xem xét dự toán một cách tích cực sau khi kết thúc thương vụ, tạo ra một môi trường “nguy cơ miễn phí” cho các nhà quản lý để đến với những ý tưởng mới, và vứt bỏ những giả định ban đầu. Một vài năm sau đó, nó có được những sự hợp tác quy mô hơn.
Các công ty có thể sử dụng một số các hoạt động mang tính chiến thuật để xây dựng khả năng cộng hưởng quản lý thực sự. Ví dụ, họ có thể đưa các bên liên quan với nhau đến hội nghị cấp cao khởi tạo giá trị, tương tự sức mạnh và trọng tâm của nỗ lực soát xét đặc biệt nhưng thay đổi các động cơ để tập trung theo hướng đi lên. Và chúng tôi thấy rằng những công ty mua lại kinh nghiệm tạo môi trường thích hợp để nuôi dưỡng sự sáng tạo, chứ không phải cứng nhắc thực hiện mô hình soát xét tài chính, nó dẫn đến gia tăng giá trị cộng hưởng. Điều này và những hoạt động tương tự cho phép các công ty để củng cố ý tưởng rằng những đánh giá cộng hưởng soát xét là biểu hiện nhỏ nhất có thể chấp nhận và được các nhà quản lý sử dụng để thiết lập những tầm nhìn cao hơn.
M&A rất phức tạp, và nó không phải là câu trả lời cho tất cả các mục tiêu chiến lược. Các công ty có thể đạt được một mục tiêu chiến lược trong nội bộ, với mẫu hình đầu tư hợp lý và trong một khung thời gian mong muốn, nên làm như vậy và tránh được những thỏa thuận phí bảo khuyến khích và rủi ro hợp nhất trong một vụ mua lại. Nhưng những điều này có thể quản lý sự phức tạp của M&A bằng cách xây dựng năng lực và những hiểu biết sâu sắc để nhận ra tiềm năng của mình cho sự phát triển, từ đó tận dụng được một lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Biên dịch Nam Long
Theo McKinsey
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Phòng 216, Tòa nhà N3B, Đường Lê Văn Lương, P. Nhân Chính, Q. Thanh Xuân, TP Hà Nội.
| -------------- | LIÊN HỆ DỊCH VỤ: | 024 6261 2299 / 0936 129 229 | |
| Gửi yêu cầu dịch vụ qua Email : | luatvietphu@gmail.com | ||
| Hệ thống thông tin website : | http://dichvuluatsu.vn http://luatvietphu.com.vn |
Tin liên quan
- Tại sao người nước ngoài lại muốn mua công ty Việt Nam?
- Chuyển nhượng công ty cho người nước ngoài
- Thời gian hoàn tất thủ tục mua bán công ty mất bao lâu?
- Các loại thuế phải nộp khi bán công ty
- Hồ sơ bán công ty theo quy định pháp luật
- Thủ tục mua lại cửa hàng kinh doanh điện thoại di động tại Việt Nam
- Thủ tục mua lại cửa hàng kinh doanh máy vi tính tại Việt Nam
- Thủ tục mua bán công ty cung cấp dịch vụ bưu chính của Luật Việt Phú
- Mua lại công ty kinh doanh vật liệu xây dựng: Những lưu ý quan trọng
- Những lưu ý khi mua lại công ty
